הטמעת פתרונות People Analytics ברמת הארגון כולו יכולה להיות משימה מורכבת ומאתגרת. לא תמיד ברור היכן להתחיל, במיוחד כאשר המטרה היא להשיג תמיכה רחבה בארגון – כולל מחויבות מצד ההנהלה הבכירה, מנהיגי משאבי האנוש, צוותי הנתונים, העובדים ועוד.
בשולחן עגול סגור שקיימה שותפתנו האסטרטגית Visier במטרה לבחון את המסע האופייני של שימוש בפתרונות People Analytics, משלב ההטמעה ועד שלב פריצת הדרך, עלה כי בניית אסטרטגיה בתחום זה עשוייה לכלול שלוש רמות: ניהול מידע בסיסי, נתונים אסטרטגיים ופרויקטים נישתיים.
רוברט סאליבן (Robert Sullivan), Visier, מקור
רמה ראשונה: ניהול מידע בסיסי
כדי להשתמש באופן יעיל בפרקטיקות People Analytics, התחילו למדוד ולתעד באופן קבוע מדדים בסיסיים של נתוני ההון האנושי. פעולה זו תאפשר לכם לעקוב באופן שוטף אחר הנעשה בארגון ולבסס החלטות מושכלות יותר. זהו שלב קריטי לבניית האמון הנדרש לקבלת תמיכה רחבה יותר ולהרחבת השימוש בפרקטיקות People Analytics בארגון, כך שניתן יהיה להתמודד עם סוגיות מורכבות ומסובכות כמו ירידה במחוברות. בנו אמון במערכת, אמון בנתונים, ואמון ביכולת שלכם לבצע את המעקב בצורה מדויקת ועקבית. ברגע שתוכלו להראות למנהיגים עסקיים ולבעלי עניין שאתם שולטים בתהליך ברמה מדעית, תוכלו להתקדם לשימוש בנתונים אלה לצורך קבלת החלטות אסטרטגיות.
רמה שנייה: נתונים אסטרטגיים
נתונים אסטרטגיים הם חלק מהתובנות שנועדו להכווין החלטות הנוגעות לאסטרטגיה העסקית ולאסטרטגיית ה-People Analytics בארגון. בשלב זה, עוברים מתיעוד וניתוח הנתונים לשימוש בהם לקידום מטרות הארגון.
לדוגמה, לאחר שווידאו שניהול המידע הבסיסי פועל היטב, חברה מסוימת זיהתה שטאלנטים מובילים מתחילים לחוות אי שביעות רצון לאחר כשנתיים בתפקיד. תובנה זו עזרה להם לזהות את הנקודה בקריירה של עובדים אלו שבה קיים הסיכון הגבוה ביותר לנטישתם. עם מידע זה, הם יכלו לגבש אסטרטגיה ממוקד.
כדי להתמודד עם פוטנציאל הנטישה, הם פיתחו מודל פשוט שמעלה שאלות כמו: "איפה העובדים שלנו נמצאים בסולם הביצועים?" ו"כמה זמן הם בתפקיד הנוכחי?". כשהעובדים מתקרבים לחלון הזמן של 24 חודשים, הם מסומנים במערכת ומקבלים ציון שמצביע על קרבתם לנקודת הסיכון. תובנה זו מועברת לשותף העסקי של משאבי האנוש ולמנהל הישיר, שמקבלים רשימה של העובדים המרכזיים הנמצאים בטווח סיכון זה.
עם קבלת הנתונים, מנהלים ו-HR BP יכולים להתחיל בשיחות על הצעדים הבאים שיש לנקוט—מכיוון שהחברה ידעה שבלי שיחות אלה קיים סיכון לאבד עובדים שנמצאים ב"אזור החוסר שקט". דוגמה זו מראה כיצד מעבר משימוש בנתוני ניהול בסיסיים לשימוש בנתונים אסטרטגיים מאפשר לעסקים לזהות תחומים להתמקדות, כדי להפחית סיכונים (במקרה זה, עזיבת עובדים). התוצאה היא שיותר כישרונות נשמרים בארגון, מה שחוסך זמן וכסף שהיו נדרשים לגיוס, חניכה והכשרה של עובדים חדשים.
כדי להשיג את ההשפעה המיטבית, איסוף וניתוח של נתונים אסטרטגיים צריכים להיות תהליכים מתמשכים ושוטפים, שיש לסקור ולהעביר למנהלים בכירים ולבעלי עניין באופן קבוע.
רמה שלישית: פרויקט נישה
אפשרות להתמקד בנישה נוצרת כאשר קיימת תמיכה משמעותית מצד הנהלת משאבי האנוש והארגון, אשר מזהה בעיה דחופה הדורשת פתרון. לעיתים קרובות, פרויקטים מסוג זה מצליחים בזכות חשיבה יצירתית ואנשים שמצטיינים בחשיבה חדשנית. עם זאת, קיים סיכון שאנשים יפנו לפרויקטים אלו מתוך עניין אישי בלבד, ובסופו של דבר ימצאו את עצמם מתמודדים עם השאלה מצד ההנהלה: "איזו בעיה אתם מנסים לפתור?"
כדי שפרויקט נישתי יצליח, נדרשת תחילה מחויבות ותמיכה מצד ההנהלה הבכירה. לאחר זיהוי הבעיה, ניתן לפתח פתרונות חדשניים לניתוח נתונים ולהתמודדות עמה. דוגמאות לכך כוללות הערכת פוטנציאל הביצועים של עובדים או חקר מסלולי קידום אפשריים בתוך הארגון. ההבדל העיקרי בין נתונים אסטרטגיים לנתוני נישה הוא שמחקר נישתי יוצר ידע חדש לחלוטין. מדובר בפרויקט מחקרי – ייתכן שהתובנות יאתגרו הנחות קודמות, אך התהליך עצמו מספק ערך בזכות הגילויים החדשים.
השורה התחתונה
זכרו, רק באמצעות שימוש מתמשך במדדים ובתוצרים מוחשיים להוכחת הערך הכלכלי (ROI) של עבודתכם תוכלו לבנות את האמון הדרוש להמשך ההתקדמות.
